שלב המעבר לבית "החדש" דרמטי הן לעובדים והן למנהלים כאחד, לא חסרות דוגמאות נוספות שעליהם למדנו בסקטור הציבורי על חברות שהתקשו לנהל מעברים דרמטיים בדגש על עובדים ומנהלים שהיו באזורי הנוחות וביום בהיר אחד מגיעים המנהלים הבכירים ומזיזים להם את הגבינה. דוגמא מוחשית לכך ראינו במעבר של שדה התעופה באילת לרמון שהביא להתנגדות המונית של עובדי ומנהלי החברה שהיו במרחק הליכה ממקום העבודה והתרחקו ממקום עבודה ונדרשו לנסיעה של 30 דק' ובכללם ציבור הטסים שהתרחקו מחופשתם באילת.
כולנו שונאים שינוי, איני מכיר אדם שמזיזים אותו מה-COMFORT ZONE והוא יהיה מרוצה מהשינוי, גם אם נגיד אחרת לעצמנו או לאחרים, גם אם נשים את המילה ניהול השינויבאלף מצגות מדליקות תמיד יהיו סיבות להתנגדות המונית מכלל עובדי ומנהלי החברה להוציא אלה שהיו שותפים בקבלת ההחלטה (סוכני השינוי).
"מתי נכון לנהל את השינוי? אל תחכה, הזמן הנכון לעולם לא יבוא, התחל מהיכן שאתה עומד ועם הכלים שיש ברשותך כעת, וכלים טובים יותר יימצאו ככל שתתקדם" נפוליאון היל
כאשר ניגשים לניהול שינוי, המשימה הקשה ביותר עבור מנהיגים שמניעים את השינוי היא שכנוע אנשים בכל רחבי הארגון להתאים את עצמם למצב החדש שעתיד לבוא, להפגין כישורי הסתגלות כאשר משהו עמוק בהרגלים מתערער הן לעצמם והן לעובדים הדורשים לקבל הסברים וצריך לקחת בחשבון כי מאותם רגעים שבהם כל הדברים שעשו אותם לפופולריים, הופכים לאלו שמעכבים אותם.
ראשית, כדי לעשות שינוי, מנהלים צריכים לשבור דפוסי התנהגות ארוכי שנים בתרבות הארגונית, ולהבין כי שינוי משמעותו איום גלוי או נסתר עליהם ועל עובדיהם. צריך לזכור ששינוי גורם למתח משמעותי אצל אלו שעוברים אותו, ממש סטרס פיזי ונפשי. הם צריכים לקבל על עצמם תפקידים חדשים, יחסים חדשים, ערכים חדשים, התנהגויות חדשות וגישות חדשות לעבודה. עובדים רבים אמביוולנטיים לגבי המאמצים הנדרשים מהם ולגבי המחיר שיצטרכו לשלם בעקבות השינוי. גם אם יגידו אחרת, בתוך תוכם יש משהו עמוק שמתנגד לכל תהליך השינוי ולעיתים הם ינסו אף לחבל בו.
לאור כל זאת, את השינוי צריך לנהל כפי שלמדנו באקדמיה, ולמרות שיש מס' גישות לניהול הנושא, כלל החוקרים זיהו שישה שלבים מרכזיים הקשורים ליישום מוצלח של השינוי :
אסטרטגיה לניהול השינוי: העילה אשר מביאה את אנשי הארגון להכרה שנדרש שינוי הינה הצעד הראשון בדרך להצלחה אבל לא די בכך, הוא דורש הכרה משותפת של כל הגורמים המעורבים בכך שקיימת בעיה הדורשת מענה וכי הארגון מסוגל להכיל את השינוי.
יצירת שינוי תפיסתי: הבטחה שהשינוי מבוסס על הבנה מעמיקה של הנושאים ונתמך בכלים, תפיסות ותהליכים ארגוניים.
שיתוף מידע (שיווק): שיתוף אחרים בתהליך השינוי תוך יצירת מחויבות לתהליך.
אומץ ניהולי לבחינה נוספת של העילה: מתן מקום להתנגדויות שעולות וניהול תוכנית התקשור באחד מכל שלבי השינוי.
יישום השינויים ומיסודם: פיתוח תוכנית שתבקר ותעריך את השינויים שהוכנסו.
מעורבות: פיתוח ועידוד של יכולת האנשים המעורבים למצוא פתרונות בעצמם, ותמיכה בפעולותיהם.
"המנהלים נדרשים לנהל תהליך שינוי עם האנשים ולא מעל ראשם. כמו כן, לא כל אחד יכול להוביל תהליך שינוי, שכן נדרשים כישורים מסוימים ותכונות מיוחדות להובלת תהליך מסוג זה, ויש להתחשב בכך כשמתחילים במהלך" בר-חיים, 2017ב
בעיניי אחד השלבים החשובים מתוך ה-6 הוא השיתוף והמעורבות!!! של העובדים והמנהלים בשינוי הן באתגרים העומדים בפנינו והן בפתרונות היצירתיים הנדרשים כדי לחולל את השינוי.
המתודולוגיה שלנו מדברת על שילוב ימי אוריינטציה (נרחיב בפרק הבא) משותפים בין עובדי החברה לבין מנהלי הפרויקט וההנהלה הבכירה ובכך לסייע בפיזור הערפל ואי הוודאות בקרב כלל העובדים והמנהלים.
Comments